در بسیاری از پروژه‌های ساختمانی، PMO به واحدی برای گزارش‌گیری، کنترل پروژه و ابلاغ فرایندها تقلیل پیدا کرده است؛ در حالی که به گفته محسن حسنی، مدیر PMO هلدینگ تربت پاک، مدل‌های جدید مدیریت پروژه مسیر متفاوتی را دنبال می‌کنند: PMO باید درد سازمان را تشخیص دهد، برای آن راه‌حل متناسب ارائه کند و برای هر واحد، ارزش قابل اندازه‌گیری ایجاد کند.

به گزارش روابط عمومی انجمن تولیدکنندگان و فناوران صنعتی ساختمان؛ حسنی در ارائه خود در یکی از نشست‌های«ساختمان فردا» در بیست‌وششمین نمایشگاه بین‌المللی صنعت ساختمان، بحث خود را با سه پرسش آغاز کرد: PMO چیست و چه وظایفی دارد؟ مشتری PMO چه کسی است؟ و چرا فرایندهای PMO در صنعت ساختمان آن‌طور که باید اجرا نمی‌شوند؟

وی در توضیح مفهوم مشتری در PMO گفت: مشتری، فقط کارفرما، مالک زمین یا صاحب پروژه نیست. مدیر واحد مهندسی، مدیر تدارکات، سرپرست کارگاه، مدیر پروژه، مدیرعامل و رئیس هیئت‌مدیره نیز مشتریان PMO هستند؛ یعنی تمام افرادی که قرار است از خدمات این واحد استفاده کنند. به گفته حسنی، این واحد باید خود را یک «فروشنده خدمت» بداند. وی با اشاره به استانداردهای جدید PMO گفت در این رویکرد، اعضای تیم پروژه نیز مشتری محسوب می‌شوند و نباید با آنها صرفاً به‌عنوان کارمندانی برخورد کرد که باید دستورات را اجرا کنند.

حسنی تأکید کرد یکی از تغییرات مهم در مدل‌های جدید PMO، حرکت از ساختارهای سختگیر و کنترل‌کننده به سمت «خدمت‌محوری» است. در استاندارد جدید، ۲۶ خدمت برای PMO تعریف شده و برنامه‌ریزی و کنترل پروژه تنها یکی از این خدمات است، نه تمام آن.

به گفته وی، PMO می‌تواند در سطح استراتژیک، از انتخاب پروژه و برنامه‌ریزی استراتژیک تا تقویت فرهنگ پروژه فعالیت کند؛ در سطح تاکتیکی، طراحی دستورالعمل‌ها و فرایندها و استقرار ابزارها و سامانه‌ها را بر عهده بگیرد و در سطح عملیاتی نیز کنترل پروژه، مدیریت مستقیم پروژه، مدیریت دانش و ممیزی را انجام دهد. نوع خدمت نیز باید با بلوغ سازمان متناسب باشد؛ در یک سازمان بالغ، PMO می‌تواند خدمات خود را در سطح مشاوره ارائه کند، اما در سازمانی با بلوغ پایین‌تر، باید وارد اجرا شود.

حسنی در توضیح این رویکرد، PMO را به پزشک و درمانگر تشبیه کرد و گفت: PMO باید درد سازمان، کارگاه، مسئول اجرا، دفتر فنی و سرپرست کارگاه را بشناسد و متناسب با هر درد، درمان ارائه کند. بنابراین، نمی‌توان یک فهرست ثابت از خدمات را به همه سازمان‌ها ارائه داد.

وی گفت اگر مشکل سازمان سردرگمی و نبود راهبرد باشد، باید سراغ مدیریت پورتفولیو رفت؛ اگر اطلاعات ناهماهنگ باشد، سامانه‌های گزارش‌دهی و ابزارهای اطلاعاتی راهکار خواهند بود؛ اگر کمبود نیروی ماهر وجود داشته باشد، آموزش و منتورینگ مطرح می‌شود و اگر ابهام در وظایف و فرار از مسئولیت وجود داشته باشد، باید از ابزارهایی مانند مدیریت ریسک و تحلیل داده استفاده کرد.

ارزش را مشتری تعریف می‌کند

محور دیگر صحبت‌های حسنی، مفهوم «ارزش» بود. او گفت PMO نباید صرفاً به ارائه خدمت فکر کند، بلکه باید ببیند این خدمت چه ارزشی برای هر یک از مشتریان خود ایجاد می‌کند. وی با اشاره به داشبوردهای مدیریت پروژه توضیح داد که هر گروه، داشبورد را از زاویه خودش می‌بیند. مدیر پروژه به دنبال میزان انحراف و تأخیر است، تیم پروژه به دنبال میزان حمایت سازمان، مدیرعامل به دنبال منافع حاصل‌شده و کارفرما به دنبال میزان تحقق تعهدات است. بنابراین PMO باید گزارش و داشبورد را به‌گونه‌ای ارائه کند که ارزش آن برای هر مخاطب مشخص باشد.

حسنی برای توضیح این موضوع از مثال یک خودروی فراری استفاده کرد و گفت ارزش یک محصول از نگاه  PMO تعریف نمی‌شود، بلکه مشتری آن را تعیین می‌کند. خودروی فراری برای یک فرد بالغ می‌تواند ارزشمند باشد، اما برای یک کودک سه‌ساله، اسباب‌بازی فراری ارزش متناسب‌تری دارد.

به گفته وی، ادراک مشتری از ارزش نیز در طول زمان تغییر می‌کند. PMO باید به‌تدریج سطح نگاه مشتری را توسعه دهد؛ ممکن است در ابتدا برنامه زمان‌بندی و گزارش روزانه برای یک مدیر ارزشمند باشد، اما با افزایش بلوغ او، موضوعاتی مانند مدیریت ریسک، مدیریت ذی‌نفعان، تصمیم‌سازی داده‌محور، سیستم‌های تکرارپذیر، تحقق منافع و هم‌راستایی با استراتژی نیز به ارزش تبدیل شوند.

نسخه واحد برای همه سازمان‌ها وجود ندارد

حسنی، «بلوغ سازمانی» را یکی دیگر از عوامل تعیین‌کننده در طراحی خدمات PMO دانست. به گفته وی، سازمان‌ها در مراحل مختلفی از رشد، شکوفایی، بحران، افول و احیا قرار می‌گیرند و PMO باید متناسب با این شرایط عمل کند. وی افزود: حتی ممکن است دو واحد در یک سازمان، سطح بلوغ متفاوتی داشته باشند. برای واحد تدارکاتی با بلوغ بالا می‌توان سیستم‌های پیشرفته و ساختارمند طراحی کرد، اما برای واحد فنی با بلوغ پایین‌تر، شاید یک فایل اکسل ساده در مرحله نخست راهکار مناسب‌تری باشد.

به گفته حسنی، هدف باید این باشد که سازمان و واحدهای مختلف آن به‌تدریج رشد کنند و PMO نیز متناسب با این رشد، سطح خدمات خود را ارتقا دهد.

حسنی یکی از مشکلات رایج PMOها را تبدیل شدن آنها به «پلیس فرایند» دانست. به گفته وی، استاندارد جدید PMO نیز بر این موضوع تأکید دارد که نباید صرفاً نقش کنترل‌کننده فرایندها را داشته باشد. وی گفت: اگر گزارشی قرار نیست دردی را درمان کند، نباید تولید شود. وظیفه PMO گزارش دادن نیست؛ وظیفه آن تصمیم‌سازی است. این تصمیم‌سازی می‌تواند با یک داشبورد، فایل، نامه یا هر ابزار دیگری انجام شود، به شرطی که اطلاعات لازم برای حل یک مشکل را در اختیار مدیر پروژه یا سرپرست کارگاه قرار دهد.

حسنی مثال زد که اگر پروژه‌ای ۶۰ درصد پیشرفت واقعی و ۸۰ درصد پیشرفت برنامه‌ای دارد، گزارش نباید در همین عدد متوقف شود؛ باید مشخص کند چه چیزی باعث این عقب‌ماندگی شده است و چه تصمیمی برای رفع آن لازم است. وی ادامه داد: PMO باید از نگاه وظیفه‌محور فاصله بگیرد. اگر خود را فروشنده خدمات بداند، باید ابتدا از معاون فنی، معاون تدارکات یا مدیر پروژه بپرسد مشکل کجاست و سپس گزارشی تولید کند که آن مشکل را حل کند یا فرایندی طراحی کند که گلوگاه را از میان بردارد.

داده درست، پیش‌شرط استفاده از هوش مصنوعی

حسنی در بخش دیگری از ارائه خود به جایگاه هوش مصنوعی در آینده PMO پرداخت و گفت AI زمانی می‌تواند به تصمیم‌سازی کمک کند که داده‌های درست و معتبر در سازمان وجود داشته باشد.

وی با اشاره به اصل «Garbage in, garbage out» گفت اگر داده نادرست وارد سیستم شود، خروجی نیز نادرست خواهد بود؛ حتی اگر سیستم هوش مصنوعی با اطمینان پاسخ دهد. به گفته حسنی، یکی از وظایف مهم PMO  در این حوزه، طراحی ساختارهایی است که داده درست و به‌موقع را در دل فرایندها جمع‌آوری و اعتبارسنجی کنند. داده باید در نقطه مبدا صحت‌سنجی شود، وارد پایگاه‌های داده شود و سپس ابزارهای هوش مصنوعی بتوانند از این داده‌ها برای تفسیر و تصمیم‌سازی استفاده کنند.

او تأکید کرد که آینده PMO تا حدی به سمت ساختارهای داده‌محور حرکت خواهد کرد، اما هم‌زمان مهارت‌های نرم اهمیت بیشتری پیدا می‌کنند. ارتباط مؤثر، همدلی، رهبری، تیم‌سازی، تفکر سیستمی و کل‌نگر و توانایی پرسیدن سؤال درست، از مهارت‌هایی هستند که در PMO آینده اهمیت بیشتری خواهند داشت.

مشارکت، شرط اجرای فرایندها

حسنی یکی از مهم‌ترین چالش‌های تجربه کاری خود را مقاومت واحدها در برابر اجرای فرایندها دانست. وی گفت در سال‌های ابتدایی فعالیت، تصور می‌کرد با ابلاغ مدیرعامل می‌توان فرایندها را اجرا کرد، اما به مرور مشخص شد اثرگذاری چنین ابلاغ‌هایی محدود است. حسنی با استناد به دیدگاه استفان کاوی گفت حتی اگر یک دستور از بالاترین سطح سازمان صادر شود، ابلاغ به‌تنهایی تعهد ایجاد نمی‌کند؛ آنچه تعهد می‌سازد، مشارکت افراد است.

وی تأکید کرد هیچ فرایندی نباید در اتاقی بسته طراحی و سپس به سازمان ابلاغ شود. فرایند باید با مشارکت افرادی شکل بگیرد که قرار است آن را اجرا کنند و هدف آن نیز باید حل یک مشکل واقعی باشد. حسنی همچنین در پاسخ به پرسشی درباره سیستم‌سازی تأکید کرد که برای همه سازندگان و سازمان‌ها نمی‌توان یک نسخه واحد پیچید. سیستم‌سازی باید از مهم‌ترین مشکل سازمان آغاز شود و به‌تدریج توسعه پیدا کند؛ از یک خدمت ساده کنترل پروژه تا طراحی دستورالعمل‌ها، سیستم‌های خرید و در مراحل بعد سامانه‌های انبار و دیگر ابزارهای مورد نیاز.

PMO و تجربه اجرای پروژه

حسنی در پایان با اشاره به تجربه هلدینگ تربت پاک گفت نقش PMO فقط به زمان، هزینه و کیفیت پروژه محدود نمی‌شود. یکی از کارکردهای مهم آن، تسهیل ارتباط میان واحدهای سازمان است؛ زیرا بسیاری از مشکلات در پروژه‌ها ناشی از ضعف ارتباطات بین واحدها است. به گفته وی واحد فنی باید با تدارکات، انبار و دیگر بخش‌ها ارتباط مؤثر داشته باشد و جریان اطلاعات و تفویض اختیار در سازمان بهبود پیدا کند. یکی از ۲۶ خدمت PMO نیز همین تسهیل روابط میان واحدها و بهبود جریان اطلاعات در سازمان است.

حسنی تأکید کرد که PMO برای هر سازمان باید از نقطه‌ای متناسب با نیاز آن آغاز شود و به‌تدریج توسعه پیدا کند؛ نه با انبوهی از فرم‌ها و فرایندهای از پیش آماده، بلکه با شناخت مسئله، مشارکت افراد و ارائه خدمتی که بتواند یک مشکل واقعی را حل کند.